有關專家指出，雖然企業大學對于某些企業來說也確實發揮了它的巨大功能，但是它并非“靈丹妙藥”，更何況現代企業大學也存在不少問題。所以對于興辦企業大學，中國企業切記盲目跟風，要從自己的實際出發，尋找適合企業需要的培訓模式。
自1995年通用電氣公司建立“克勞維爾學院”首開創辦企業大學先河以來,自辦大學已成為全球企業的一個熱潮。摩托羅拉、惠普、愛立信、西門子等一批跨國公司的企業大學,早已在中國聲名鵲起。
在企業大學火熱的背后,一個日趨火熱的高級經理人才培訓市場正在形成。據稱,2006年中國高層經理培訓的市場規模將達到300億元。為此,國內企業也開始創辦自己的企業大學,有人預計5年之內,國內的企業大學會達到相當數量。
有關專家指出,雖然企業大學對于某些企業來說也確實發揮了它的巨大功能,但是它并非“靈丹妙藥”,更何況現代企業大學也存在不少問題。所以對于興辦企業大學,中國企業切忌盲目跟風,要從自己的實際出發,尋找適合企業需要的培訓模式。
外資熱衷企業大學
在內地最知名的企業大學名單中,外資企業無疑占據了其中相當大的比例,同時也處于強勢地位。作為最早在華開設企業大學的摩托羅拉中國公司,其摩托羅拉大學中國校區已開設有5個學院,授課范圍從技術到管理一應俱全,其運作和體系非常接近綜合大學的模式。據了解,這家企業大學的主要培訓目標為自身客戶、供應商和商業伙伴,其有關六西格瑪解決方案的培訓更是成為企業大學培訓中的成功案例。
與摩托羅拉大學齊名的外資企業大學還有很多,其中麥當勞漢堡大學、惠普商學院、愛立信中國學院、西門子管理學院等成為了其中的佼佼者。
據介紹,香港麥當勞漢堡大學運營一年約需3000萬港幣。對此,麥當勞認為,每投人1元的培訓費可能產生10倍以上產值的回報。此外,這所學校給企業帶來的凝聚力和品牌價值更是無法計算。在日前由美國《商業周刊》評選出來的全球100大品牌排行榜中,麥當勞品牌價值達247.0億美元,在全球名列第八位,是頭十名中惟一一家餐飲集團。這絕不是一個目光短淺的企業所能做到的。
成立不久的惠普商學院,甚至被稱為’‘中國職業經理人的黃埔軍校”。與摩托羅拉大學有所不同的是,惠普商學院被完全定位于對外培訓服務領域,包括項目,而企業內訓則是由公司人力資源部負責。而且在隸屬關系上,惠普商學院也不在人力資源管理部門的架構體系下,而是歸屬于其客戶服務部。
另一家知名的愛立信中國學院則是將主要精力一分為二,除了培養員工,學院的另一大任務是為其客戶、合作伙伴以及相關政府部門服務,并提供一些具有國際水準的學習機會和學習項目。
在課程設計上發揮企業自身的優勢是上述外資企業大學的一個共同特點。據了解,目前很多企業大學的課程都是由公司自行研發、定制的,課程開發者很多是來自公司各個業務部門的高層管理團隊。值得一提的是,雖然主要是面向客戶,但諸多的跨國公司企業大學在對外服務上大多采取收費的模式,而且費用不菲。
事實上,建立企業大學的初衷完全是因為滿足企業自身的需要,因此絕大多數企業大學服務的對象僅局限于公司的內部員工。但是,隨著客戶關系管理和供應鏈管理的日益重要,來自客戶和供應商的需求也被公司視為至關重要的業務組成部分。這就導致了外資企業大學必須重新調整自己在企業中的角色,而不得不承擔起全部或部分解決企業某種發展需要的重擔。目前,外資企業大學已經發展成為功能完善的在職培訓和員工再教育的機構,而像摩托羅拉大學一樣擁有完整的體系,提供領域廣泛的課程,并且完全“對外開放”的大學也并不多見,眾所周知的僅有惠普商學院等為數不多的幾家。
摩托羅拉大學亞太區總經理孫大明認為,摩托羅拉大學在摩托羅拉企業發展中扮演著“前導”和“后推”的角色。“前導”是指大學要與事業部緊密聯系,設置匹配的專業課程滿足事業部的發展。具體而言,摩托羅拉大學要清楚地知道事業部今天面臨的挑戰是什么、機會在哪里、需要改變的地方在哪里,因為這些改變就意味著有一些人需要做方式上的、系統上的、流程上的改變。簡單地說,所謂“前導”就是要能夠預知,并且知道如何應對。“后推”則是指,當挑戰之火已經燒起來時,大學就必須很快應變,對此進行輔導。
摩托羅拉利用企業大學這一培訓資源,可以和客戶廣結善緣,更好地進行雙向溝通,更容易認同彼此,以此進一步鞏固與他們的合作關系并增強客戶的忠誠度。
摩托羅拉大學就是在培訓上不斷進行嘗試、突破,他們認為這是未來企業大學的發展方向,21世紀摩托羅拉大學要從一個純粹的企業內部大學轉向對外開放,成為供應商客戶和合作伙伴的戰略同盟,他們提供的培訓和咨詢,把摩托羅拉公司70多年在全球積累的經驗與合作伙伴分享,以改善其業績。未來的企業大學應該超越原來的職能,根據客戶的需求,為所有的客戶、供應商和合作伙伴提供完整的解決方案,當然這需要用實踐來證明。
圖謀中國培訓市場
雖然業內人士曾經預測,在2006年,中國高層經理培訓的市場將會出現一個300億元的大蛋糕,這顯然是諸如惠普這樣的巨無霸公司肯花大力氣的直接理由。這塊大蛋糕主要有6位“分食者”。第一是國內各大學的商學院第二是海外商學院第三是海外咨詢公司、培訓公司第四是國內的培訓公司和咨詢公司第五是跨國公司的商學院,如惠普商學院、摩托羅拉大學、愛立信中國學院第六是本土企業的商學院,如華潤大學、海爾大學等。
據稱,在付出了一筆高達七位數的培訓費用之后,同樣享有業界“黃埔軍校’,之稱的萬科地產集團組織的三十余位高層管理人員接受了為時兩周的惠普商學院“洗腦”。
惠普商學院──這支潛行于惠普巨人般身影之后的“特殊部隊”,正在越來越顯示出它的獨特之處。這是一支尤為特別的隊伍,不但它的夜利模式、業務結構和發展方向與惠普其他事業群迥然不同,其主力員工──全部的“教師”──也都由來自惠普各個集團的副總裁和資深經理人擔當,中國惠普總裁孫振耀常常會出現在學員們的第一堂課上,惠普對此的重視程度可見一斑。
據介紹,惠普商學院的最初設想即為,通過分享HP公司多年積累的管理實踐與管理精翻幫助惠普在華重要客戶的高層管理者提升管理水平,即“輸出管理”。
惠普商學院可以上溯到更早的1992年。當時的中國惠普總裁程天縱深感于當時中國職業經理人的“不職業”,就親自操刀,編寫課程,為下屬和合作伙伴傳道、授業當時,這套課程體系不但用于內部培訓,還分別將惠普的戰略與管理、企業文化、質管理、人事和財務管理等管理之道傳授給大型國有企業。
如今,惠普商學院開設了兩大類培訓課程,一類是“惠普之道MBA”,主要由7門核心管理課程組成,由惠普高層經理主講,面對各類企業的高層領導。另一類為“惠普經理人必修課”,包括十幾門管理及個人職業技能類課程,主要目標是企業的基層或中層經理。在此基礎上,商學院還為企業提供管理培訓方面的咨詢服務,為企業度身訂做“培訓解決方案”。過去的4年,惠普商學院總共培訓了超過5000人次的職業經理人。
“這個培訓市場正在以每年超過20%的速度增長,我們的發展不會低于這個數字”,惠普商學院總監葉健說。當然,惠普用意絕不僅僅在此。“首先,我們能賺錢。其次,可以宜傳自己,再其次,我們擁有一大批精英學員,與他們充分溝通,可以更清楚地了解中國企業的各種需求。”葉健承認。
“這是一家應該受到尊敬的公司。我很認同惠普公司的文化,讓人有信任感。”萬科一位學員在接受完培訓后表示。這也許是惠普最想聽到的。在這些日后事業上升空間巨大的學員背后“文化”或許就能轉化為一張張訂單。
摩托羅拉大學素以公司變革的推動者和企業大學中的佼佼者聞名業界。摩托羅拉大學全球負責人SandyOGG說:在21世紀,摩托羅拉大學要從一個企業內部大學轉向對外開放,成為供應商、客戶和合作伙伴的戰略同盟,把摩托羅拉公司70多年在全球積累的豐富經驗與合作伙伴分享,以改善他們的業績。
為了向亞太地區包括中國的企業提供優質的服務,解決它們的實際問題,摩托羅拉還與政府機構、非政府機構、行業協會、咨詢機構、大學等聯手,通過課堂授課、網絡教學、電子教學、流媒體教學等各類先進手段,提供人力資源管理、組織變革管理、經理人強化培訓、生產流程管理及改造、摩托羅拉全質管理實踐、系列培訓及學歷教程、專項商業技能培訓等課程和培訓。目前,摩托羅拉大學已經從國內21所大學聘請了兼職講師。現有203人通過了嚴格的規范認證,可以講授130門課程。
摩托羅拉總公司副總裁、中國總裁陳永正說“摩托羅拉大學的這一戰略轉變,將有助于我們與更多的供應商建立聯盟使摩托羅拉繼續扎根中國,與更多的中國企業建立不可動搖的戰略伙伴關系,繼續保持摩托羅拉在中國和亞太地區市場上的領先地位。”
這種新的戰略代表了未來企業大學的發展方向──超越原有職能,為客戶、供應商和合作伙伴提供完整的解決方案,以此進一步鞏固雙方的合作關系,增強客戶忠誠度,在更深層次上促進市場營銷、進一步占領市場。
審慎推行企業大學
外資企業大學的一系列成功攪動著中國企業家們的心。為此,國內企業也開始創辦自己的企業大學。
雖然現在很多做企業大學推廣項目的機構在大且宣傳企業大學,一些企業大學也在宜傳他們的成功經驗,企業大學對于某些企業來說也確實發揮了它的巨大功能,但是它并非適合所有的企業,更何況現代企業大學也存在不少問題。
事實上,內地企業帶著一種渴望和沖動建立自己的企業大學,但與擁有多年運作經驗的西方外資企業大學相比,自然顯得稚嫩,力道相差許多,問題也在其間產生。
和外資企業大學相比,國內企業大學除了硬件投入實力有差距外,最重要的是在師資力量和教材開發等軟件方面落后。例如,健力寶營銷管理學院側重于快速消費品營銷和管理的教育,但是苦于缺乏既愧理論又有實踐經驗,還能講解傳授知識的專兼職講師,這樣的講師必須自己培養發掘。另外,適合健力寶的培訓教材開發也是個問題,教材必須是企業發展實踐與先進營銷管理理論相結合的產品,而健力寶改制僅僅兩年多,還太年輕,不足以有太多的經驗和教訓,很多教材還是套用跨國公司的。這兩方面是他們的軟肋。
形同虛設成為某些國內企業大學的一個通病。有一些企業大學采取企業與高校聯辦的方式,通過與高校合作,企業大學或企業商學院在高校內掛牌成立。可是某種程度上,那也僅僅是在聯辦高校中掛的一塊牌匾而已。此外,在很多情況下,部分商學院成為與通常的培訓部門沒有差異的同質化重復建設。另外由于沒有形成自己的課程體系,加上師資來源和比例不恰當,使得商學院的培訓無法達成系統化效果。
惠普商學院總監盧肖時表示,企業大學面臨的主要問題有一、現代社會竟爭激烈,員工壓力更大,工作本身和學習在時間上的沖突很明顯,使得他們往往會對培訓漠視二、現代社會組織機構變化的速度超過了以往任何一個時代,相關課程如何跟進這也是個需要探討的問題三、員工業績和學習培訓較難適當掛鉤。雖然學習是員工的責任,現代企業更加強烈地要求員工不斷地學習,但是學習和業績在時間上難免有沖突。如他們要求業績和培訓掛鉤,銷曹、培訓實行學分,讓優秀的員工做兼職講師,傳授他們的經驗,從而達到“教練”、“師傅”,言傳身教,同時又樹立了先進人物的榜樣作用,但對于傳授者本身雖然能夠讓他們“溫故而知新”,但是花了時間在這邊,難免業務上會有些沖突,所以存在著協調問題。而惠普的做法是對這些講師實行獎勵。
種種跡象表明在建設自身企業商學院的問題上,內地企業商學院尚有諸多體制上的難題要解決,在運作模式上也有待突破。
對于興辦企業大學,現在很多企業似乎一窩風似的,都蠢蠢欲動但從全球來看,也只有2000多家做得很好的大學,說明只有像摩托羅拉、惠普等這樣的企業才能做得起。
業內人士指出,興辦企業大學有幾個要求。一是企業有足夠多的員工、合作伙伴和客戶需要被培訓二是企業在發展過程中已經積累和總結了豐富的經驗和能力三是企業的培訓內容有自身的獨特性。
有關專家指出,未來培訓機構只有向專業化發展,做專做強才能適應企業的發展需要。對于企業來說也只有專業的培訓機構和方式才適合企業的需要。所以對于興辦企業大學,企業切忌盲目跟風,要從自己的實際出發,尋找適合企業需要的培訓模式。(本文于2006年發表于《觀察與思考》)
