自1956年通用電氣公司建立克勞頓學院起,經過半個世紀的發展,如今在世界500強公司中80%建有企業大學。據相關預測,2010年全球企業大學數量將達到3700所。
一、為什么如此多的企業選擇建立自己的企業大學
1.從企業戰略投資的角度
進入20世紀后期,人們對企業人力資源的觀念發生了巨大的變化,先進的企業不再把對人才開發和培訓的成本視為企業的生產成本,而視為企業的戰略投資或稱為知本投資。企業和人才開發機構逐步認識到,要想真正做到以人為本,實現人才強企的目標,僅靠選派少數骨干到大學深造或送到國外培訓是遠遠不夠的。企業員工中各類人才的系統培訓和提升,主要還應依靠自己的培訓體系,對本企業的全體員工進行全方位、大規模、不間斷地培訓和提升,才能適應日益激烈的人才競爭,使企業成為一個真正的學習型組織,不斷地為在世界經濟一體化和技術突飛猛進的知識經濟時代的背景下的企業的生存和發展提供智力支持和充足的人才保障。
對公司員工實施的繼續教育是公司的戰略投資,也是公司打造核心競爭力的重要手段之一。人才是企業生存發展的基石。為了吸引、開發和留住人才,無論是何種類型的企業,管理者都開始重視自身發展(不斷學習,不斷提高)和員工的培訓,并努力使這種人力資本在公司業務發展中取得最好的經濟回報,對員工的教育投入被認為是贏得明天的產品和勞務市場的戰略投資。
2.從企業自主培養人才的角度要求企業必須擁有自己的培訓基地
(1)企業大學不完全等同于企業的內部培訓,培訓的課程和設置往往是分散的、反應性的,而企業大學為每一個崗位提供一系列與戰略相關的學習解決方案。企業大學對企業發展的戰略支持,才是企業大學存在的最大價值。以GE公司為例,他們將公司培訓劃分為四個層次,針對不同層次的要求設計學習的課程。
公司管理人員培訓的過程不僅是學習的過程,同時也是公司實施決策、加強溝通、交流信息、推廣經驗、選拔人才、推進改革的過程。許多好的經營思想和理念是在培訓中心提出和推廣的,不少優秀的管理人才是通過培訓發現的。韋爾奇的最終目標是要努力把公司的培訓中心辦成全公司人人都向往的圣殿。正如他在自傳中所說:“我要把培訓中心辦成培養企業卓越領導的搖籃。我想讓這塊地方重新煥發生機。把她看作一個交互式的、開放的環境中傳播思想的中心,希望把她辦成一個可以觸摸到公司最優秀人才頭腦和心靈的地方,使她成為在市場激烈競爭和改革過程中凝聚GE公司全部智慧和力量的精神紐帶。”
(2)領導力的發展與培養對一個成熟的企業大學來說,是不能被商學院或者其他培訓機構所取代的,這是因為領導力的培養有自己企業文化的烙印。領導力發展是個修煉過程,不僅僅靠培訓,還有自我提升、教練、導師制、反饋、挑戰、體驗、責任等等,這都是企業大學起作用的地方。很多卓越的領導者是由企業內部培養產生的,而這些為企業奮斗多年對企業有著強烈歸屬感的管理者,對企業文化與精神的傳承更具說服力和感染力,他們有很多追隨者,并且得到他們最大的信任。
(3)從價值供應鏈的角度來看企業大學可以創造更高價值與財富。對于許多擁有眾多合作伙伴的跨國企業,要面對與產業鏈上各方的溝通,而企業大學無疑是個最有效的工具。通過企業大學,向供應鏈合作伙伴滲透理念、文化和經驗,是減低交易成本、增進相互信任、統一運營規范、樹立質量標準的最好方式之一,能有效提升企業基于供應鏈的競爭優勢,從而有效拓展企業資源整合能力和快速響應的戰略執行能力。企業大學除了承擔核心戰略的內訓任務之外,作為一個優秀的企業大學更應該把培訓延伸到客戶、供應商等價值鏈上的合作伙伴中,這樣的價值鏈才能完整。
摩托羅拉大學經過30余年的積累和創新,在亞洲每年向摩托羅拉公司的各個部門以及摩托羅拉公司的合作伙伴和供應商提供多達數百次培訓,尤其是在摩托羅拉公司成功設計和推行的六西格瑪管理體系的經驗對全社會進行推廣,在亞洲乃至全球更是受到了包括信息技術、航空運輸、金融保險、化工、農牧業、電子電訊、醫療等行業直至政府部門的歡迎,使其成為供應商、客戶和合作伙伴的戰略同盟。
3.從企業文化的角度企業大學可以更好地詮釋企業文化宣揚核心價值觀
前CEO兼董事長韋爾奇先生在GE公司最高領導崗位上工作21年,在前后舉辦的所有280多個高層管理培訓班上講過課,聽課者達18000人次。企業大學是傳播企業文化,宣傳企業經營理念,推廣先進的管理經驗的陣地,也是提倡學習型組織的重要途徑。
二、中國企業大學面臨的問題與發展方向
2006年之后,國內企業對于建立企業大學的熱情逐步體現,中國移動、中國聯通、華為、平安、國美、春蘭等企業都建立了自己的企業大學。但對于國內企業來說,一切才剛剛開始,在規模、師資、課程體系等各方面都還在摸著石頭過河。跟國外的一流企業大學相比,中國企業大學還有很多需要改進的地方。
1.缺乏訓練有素的人力資源開發人才。很多企業都有自己的管理經驗和特色,但難點在于不知道如何轉化成課程,因此企業大學需要更多的課程設計人員,如對培訓需求的調查和分析、培訓課程的設計、教材的編寫、講課教師的聘請、培訓硬件設施的配備和培訓項目的管理等,這里需要的人才既要懂業務,也要懂培訓和市場,只有這樣才能提供有針對性的解決方案。
2.成長與可持續性是企業大學未來面臨的挑戰,尤其是那些成本中心運作的企業大學。在這個企業經營中為了節約成本紛紛進行業務外包的時代,花巨資建立自己的公司大學來培養本公司的各類人才是需要企業好好修煉一番內功的。
在運作良好的企業大學通過自身運營發展成品牌競爭優勢和利潤中心方面,惠普商學院算得上是個成功典范,它已經成為惠普的一個利潤中心。一直堅持市場運作,是使其保持活力的重要因素。企業大學成功的標準是要具有一定的社會效益和經濟效益,在惠普公司看來就是傳播企業文化、知識的管理等等,他們會設定財務指標,每個月、每個季度都會有老板來考查他們的財務指標。他們的市場運作體現在他們整個的經營模式以及他們的衡量指標上。能夠做到這一點,需要企業大學按照學院式的教學管理、企業化的經營管理來形成一個完整的運行機制。
3.明確的自身定位及發展規劃是企業大學保持長久活力的關鍵。無論是哪種定位,是致力于企業內培訓,還是為價值鏈體系服務,或是面向整個社會主要目的是提升企業形象或實現經濟效益,企業在創辦之初就需要對企業大學對企業的戰略發展起到怎樣的影響有清晰的定義,才能從推動和支持企業核心戰略、提升和推廣企業的核心能力、提升企業價值鏈的價值、搭建學習型組織等方面起到應有的作用。
客觀地說,并不是所有中國企業都適宜并有能力和實力建立自己的企業大學,這需要企業有豐富的管理經驗和團隊合作作為基礎,具有成熟的運作模式和資本積累,因為在企業大學的前期,需要大量資金和人力投入才會取得成效。此外,企業文化的號召力是樹立企業大學品牌的無形推動力,每一個成功的企業大學都是由深厚的企業文化為基奠樹立起來的。但我們也應樂觀的展望未來,中國的企業正在國際化的道路上逐步向一個更開放的市場邁進,企業大學為企業獲取外部競爭優勢提供了新的途徑。國內的企業擁有豐富的人才資源,可以充分利用本土或海外多方的人力資本優勢,借鑒國外先進企業大學的成功經驗與模式,與傳統大學及培訓機構進行深入合作,開辟具有鮮明中國標志的企業大學發展之路,使其真正成為符合企業發展并為企業培養精英人才的搖籃。(本文2008年發表于《人口與經濟》)
