將績效考核引入企業大學是一件非常棘手的事情。原因很簡單:對培訓者進行績效考核,其考核的主體尚難以確定.而能否建立一套科學合理的評價指標體系,更是一個難點。
僅就設計科學合理的指標體系而言,目前國內學者對這方面的研究尚未起步,而西方國家則已有了一套相對完善的考核指標體系。西方國家對培訓者的績效考核多是從工作標準入手.將其工作劃分出教學(權重10%)、研究(權重30%)、服務（權重10%)三大塊,并秉持這樣一個宗旨:顧客(培訓對象)就是上帝。這種理念體現在整個績效考核的方方面面。但是.這種考核方法是否適合中國的企業大學,還是一個值得商榷的問題。
首先,中國人與西方人的價值觀截然不同。中國人崇尚“和”,提倡共性;西方則崇尚“個人主義”,宣揚個性。因此,對于培訓結果優劣的判斷,在兩種不同的價值觀下,得到的結果相差甚遠。
其次,文化氛圍不同。中國的理論學說雖然也是百家爭鳴,但儒家文化處于絕對優勢卻是毋庸置疑的。儒家崇尚的教育培訓理念是“師者,傳道授業解惑也”。在這種文化的熏陶下.不僅教師會首先將自己放在絕對高于學生的位置,而且學生也在潛意識中不自覺地把自己擺在一個比較被動的位置,被動地接受觀念,被動地被灌輸知識。并不是教師在為學生“服務”,而是學生在“求學”。
再次,培訓的效果并不僅僅取決于培訓者單方面的努力。由于培訓對象是同樣具有選擇權的“人”,而不是“物”,因此.培訓的效果同時取決于教育者和被教育者,也就是俗話說的“一個巴掌拍不響”。所以,如果僅僅從培訓者方面來評價培訓效果,未免有失偏頗。
事實上,考慮到以上的諸多因素,對于國內企業大學的培訓效果進行評價.可以取“法”于國外,取“意”于傳統。那么,怎樣具體操作呢?下面的方法也許可行。
引入第三方作為級效考核的主體
企業大學的績效考核如果交由培訓者來做.其結果對培訓者有利;反之,如果由培訓對象作為評價主體,又會使培訓者陷入過于被動的局面。然而,如果讓雙方互相評價,就必須要承擔由這種制度所引發的各種問題。
事實上.這種類似“360度考核”的評價方法,已經造成了不小的危害:因為害怕對培訓對象的過多約束會招來不滿,并直接導致自己的考核結果偏低,很多培訓者盡量回避“刺頭’學生。最終的結果將會是,明哲保身的人會比認真負責的人獲得更好的考評結果。這樣的結果當然不是考核的目的所在。如何避免這類問題的發生引入第三方作為績效考核的主體不失為一個明智之舉。
事實上,這一點可以參考一些高校的做法。很多知名的高校都有藍事會。蓋事會成員基本是學校的投資方。這些人不參與教學,平時也很少和學生接觸,因此往往可以站在相對公正的角度,對培訓結果進行判斷,這正是這種制度安排的優勢所在。
績效考核要鼓勵“家長”的參與
不論“360度評價”,還是“平衡計分卡”,都試圖從更多、更全面的角度看待問題。但是,這種良好的愿望并不一定會帶來美好的結果。比如,在考核培訓效果時,要求培訓對象的主管進行打分就不是明智之舉,這就好比對小學教師進行考核要學生家長打分一樣,具體說來,容易出現以下問題:
第一,主管并不參與教學.主管不可能也沒有時間像校量事會成員一樣獲得相對完備的信息;第二,要求主管站在公正的角度看待問題是強人所難的,自己的“孩子’出錯總是情有可原,而別人的“孩子“總是愿意調皮搗蛋。因此,企業大學不能將主管作為考核主體。換句話說,就是針對企業部門下屬人員的培訓,部門主管不能作為考核主體;針對部門主管的培訓,總經理不能作為考核主體,以此類推。
但是,企業大學又不等同于一般的高校,雖然在績效考核的過程中回避“家長”參與,但是對于.`家長”的憊見卻必須十分尊重。高校對于教育成果的評價,通常是由本校自行設計試卷對教師進行測評,而企業大學對于教育培訓結果的測評,則應該對部門主管有所考慮。比如,在培訓孺求調查的過程中,各個部門主管的意見至少應占50%的權重;在培訓完畢后,也應該由培訓主管參與設計考核試卷,權重控制在80%左右是比較適合的。
績效考核的內容選擇應突出教學層面
培訓效果取決于培訓者和培訓對象雙方。作為培訓者.其培訓質量的優劣首先取決于培訓者自身的價值判斷,這是決定因素;其次取決于管理體制、學生反饋等外部因素影響。對于培訓對象而言,培訓效果的好壞首先取決于培訓對象自身的喜好,其次取決于培訓者的引導、社會價值判斷等外部因素影響。
正是這種相互制約、相輔相成的互動關系,使得培訓成為一種“充滿技巧的藝術”。從課程設計開始,到課堂氣氛調動,其階段性教學質量跟蹤反饋等教學層面的考核,應該成為對培訓者進行績效考核的主要內容。同時.提高這種能力所必須的知識儲備(教育學、心理學、管理學等),也應該成為對培訓者進行考核的一部分內容。
因此,企業大學績效考核的指標及權重至少應該包括如下內容:教學(權重60%)、學習(權重20%)、研究(權重10%)、服務(權重10%)。如此,才能有所側重地引導培訓者抓住培訓工作的重心,關注培訓質量;同時.又不忘持續“充電”,從而實現培訓質量的可持續提高。(本文2007年發表于《人力資源》)
