企業大學已經成為一種風尚,中國的企業對此正趨之若鶩。可問題的關鍵是，對企業大學的模糊認識以及前期準備工作的不足與盲目，導致了中國的企業大學失去了原本應該具有的“神奇”功效。
一、國內企業大學現狀分析
國內很多所謂的企業大學大多缺乏可行性研究,也就是說它們在建立企業大學前往往很多問題都沒有加以全面和妥當的考慮,甚至連何謂企業大學都沒有搞清楚。于是,投入很大一筆資金建了企業大學,滿心希望從此便可以培養出一批優秀的員工,辦成一個學習型組織,最終提升企業的經濟效益。誰知,在大學開始運行后,一個又一個問題接踵出現,企業這時才發現辦企業大學并沒有想象中那么簡單。
企業在建立企業大學時最需要注意的問題是務必使企業大學和組織的經營戰略目標直接聯系。真正規范憊義上的企業大學,籌建之前就必須考慮它與企業戰略目標之間的關系,并將為這種目標的服務由始至終地貫穿在企業大學的整個運行過程中。從這種意義上看,企業大學并非純粹的培訓實體,它必須依托于組織的長遠戰略并始終為其服務。
可遺憾的是,中國的企業并沒有意識到這一點。當跨國公司將其各自的企業大學“移植”到中國來,很多企業感到眼前一亮—將企業培訓冠以“大學”的名號,聽起來如此榮耀和莊重于是,我們的企業終于耐不住性子,趨之若鶩。一夜間,“企業大學”的牌子在神州遍地可見。結果可想而知,由于企業缺乏對企業大學深入的了解、良好的準備、完善的規劃,其倉促、盲目導致了很多企業大學失去了原本應該起到的“神奇”功效。
的確,大學是神圣莊嚴的,但在這塊神圣“牌匾”之下的國內企業大學卻只能讓人扼腕嘆息。財智企業大學研究中心曾總結過目前國內企業大學幾種不同形式的“徒有虛表”,
1.“渾然不知”型
企業根本沒有意識到企業大學和培訓中心有什么不同,索性就直接將原來的培訓中心更名企業大學,可是培訓的內容、方式都絲毫沒有改變,企業卻又渾然不覺,自得其樂,直到企業大學在危機中觸礁。
2.“掛羊頭賣狗肉”型
部分企業面臨著上市、融資等形勢,為了提高企業的知名度和信譽度,于是建起了企業大學。這一類型的企業至少還知道企業大學不同于傳統的培訓中心但在實際操作中卻沒有給予企業大學以任何實質性的改變,這種做法很有幾分“掛羊頭賣狗肉”的嫌疑。、
3.“空中樓閣”型
這一類企業的做法聽起來很滑稽、它們連完善的培訓中心、培訓體系都沒有,可公司經營得還不錯,改善辦公環境時建起了幾幢大樓,空閑下來一幢大樓實在沒什么用處,于是趕時髦掛起了“企業大學”的牌子。大樓再好看、里面終歸沒有實質性的東西。企業大學確實也需要擁有精良的物理設施,但其關鍵在于利用這些優良的物理設盆建構一種持續的學習過程。
4.“沖動”型
公司的高層管理層看到了別人企業大學的欣欣向榮,一時沖動決定建立企業大學。他們也許知道企業大學和培訓中心的區別,但卻沒有全面考慮甚至完全疏忽掉了企業的現狀。接下來,人力資源部在執行過程中發現了很多難以解決的問題,高層的“沖動”造成了企業大學的失誤。
5.“騎虎難下”型
相比前面的類型,此類型的企業主觀上對企業大學的認識和做法還不錯。它們知道了企業大學的關鍵,而且原有的培訓中心體系也還很完備。可是,問題在于它們并沒有摸準“如何有效建立企業大學”這根脈,在實際操作中問題浮現,企業發現自己心有余而力不足,卻又騎虎難下。
不難看出,國內企業大學的現狀很像混亂的“大雜燴”。我們的企業必須憊識到,距離真正意義上完善、規范的企業大學,還有很長一段路需要在耐心的摸索中走下去。
二、企業大學的發展史和新形勢下的變革思考
通用電氣于1955年成立的克勞頓村（杰克•韋爾奇領導發展中心）為全球范圍內企業大學的開端。克勞頓村成立之初僅為了滿足有潛力的公司管理者的需要,采取的主要做法是為這些有潛力的管理者提供為期13周的“經理人員開發項目”,其中包括為期一個月、涵蓋通用電氣公司員工職業生涯中管理部分的三門課程。而隨著實踐的發展,克勞頓村開始進一步拓展其培訓對象和方式,將更多的員工以及價值鏈相關成員的培訓容納進來。從這個角度看,摩托羅拉大學與克勞頓村的做法不謀而合—摩托羅拉大學也隨著一段時間的發展才延伸培訓對象,以至最終提供“培訓的全面服務”,即培訓整個價值鏈上的所有成員,從內部員工和團隊到外部客戶和供應商,甚至包括新型市場上的潛在客戶。實際上,最初企業大學的培訓都旨在公司內部,大都為適應公司的戰略而設置具體的培訓內容和方式。隨后,各企業在發展中逐漸認識到培訓價值鏈上相關成員的重要性于是便將適當的培訓內容向供應商、客戶等展開,以確保他們成功地完成工作所必須掌握的技能、知識和能力。這樣做的依據是,如果價值鏈上的所有關鍵成員都明確企業的愿景、價值觀、使命,都了解并支持企業核心競爭力的獨特優勢,那么企業就能更好、更快地實現其經營目標。21世紀初,全球范圍內經濟不景氣,很多企業的收入大幅下滑,龐大的企業大學似乎成為企業前行中一個不小的負擔,公司不再有很充足的資金投入到企業大學良好的運行體系中。很多企業大學便開始依賴其獨特優勢開展對外培訓,并將培訓收入補充到企業大學的部分預算中,甚至自給自足。于是,隨著這種由企業配置資金轉向自籌資金方式的改變,企業大學的培訓對象也進一步對外拓展。2002年摩托羅拉大學中國區宣布其培訓對象的戰略轉移,盡管某種程度上在貫穿其全球范圍內的做法,但更多卻在于調整摩托羅拉大學在中國市場上的地位,并取得資金預算來源。今天摩托羅拉大學中國區很大一部分的收入來源于對外部企業的直接收費。另外一家知名的企業大學一惠普商學院則完全對外開展培訓通過分享惠普近70年的成功管理經驗,幫助國內的中高層管理者建立企業的管理優勢而其內部員工的培訓則由人力資源部承擔。
回看全球企業大學的發展史,我們發現企業大學在初期基本上都只開展內部員工培訓,隨后才進行價值鏈上相關成員的培訓、甚至完全對外開展培訓。這樣做的依據在于：
其一,對價值鏈上所有成員的培訓有利于企業更好實現經營目標；
其二,來自外部培訓的費用可以減輕或完全承擔企業對內培訓的費用,特別在經濟不景氣時,企業大學完全對外開展培訓可以獲取資金來源,并保持良好運行。
可惜,我們的企業并沒有看到這種演變的過程,它們偏偏只看注意到開展對外培訓可以增加收入,便以為掌握了企業大學運營的精髓而紛紛效仿。我們很多企業大學在成立之初,就將自己定位為“外部培訓的提供者”,但卻由于不具備維持這種對外培訓的優勢和能力,以失敗告終。我們要知道,國外那些企業大學在經驗上都經過了幾十年歷史的沉淀,它們開展對外培訓是很成熟和正常的。我們的企業則不然,還沒有學會走路,就開始跑步,又何以成功？
財智企業大學研究中心認為,一個企業大學開展對外培訓至少應該具備以下三方面條件充分的投資投入、規范且完整的培訓體系、自主研發的課程以及雄厚的師資。可是,這三點恰恰正是我們大多數企業在培訓過程中所面臨的問題。
所以,國內的企業還是應該集中精力將內部培訓工作扎扎實實地做好,當企業真正需要且條件成熟時再建立企業大學,并在初期的1-2年內培訓內部員工和嘗試培訓價值鏈上的相關成員,接下來的3-5年若有需要再同時開展對內、對外培訓。這是我們從企業大學演變史中所得到的結論,也是正常意義上企業大學所遵循的發展方向。
三、如何確定誦要理立企業大學
基于上面兩部分關于企業大學的演變發展史以及國內企業大學的現狀,財智企業大學研究中心認為,國內企業在建立企業大學之前應該切實考慮好這樣一些問題到底什么是企業大學？企業大學和傳統的培訓中心、培訓體系有什么區別和聯系如何識別需要建立企業大學企業大學運行的投資預算是多少其培訓對象和師資都應該如何準確定位？
有關企業大學基本涵義、此文不再贅述。這一部分,我們集中討論企業大學建立的可行性研究,即企業如何確定是否需要建立企業大學。而關于企業大學運行的另外幾個問題,我們將在本文的后面幾部分里逐一展開。
首先企業大學與公司規模之間的關系
從企業的規模來看、我們認為企業大學并不一定適合全部的大公司,卻絕對不適用于小公司。換言之,企業大學更適合大中型規模的企業去辦,一個重要的要求是這個企業應該有大,的中高層管理人員。提出這個看法的依據是,企業大學是一筆不小的投資,一般的初期投入至少會在人民幣萬元以上,這一數目包括培訓項目的設計、開發和提供,同時今后每年還需要不菲的流動資金投入,小企業根本就承擔不起這筆費用。
而國外相關調查統計企業大學的投資數目則更高,《企業大學未來趨勢年度調查》發現建立一所企業大學至少需要萬美元,占企業薪金總額的一飛。這筆預算從哪里獲得應當取決于企業大學的性質和服務對象。目前中國企業籌建企業大學的第一筆費用應由公司直接撥款。
其次,企業大學與所屬行業的關聯
哪些行業對企業大學感興趣呢我們認為,一些特殊的行業尤其需要建立企業大學,如保險業、金融業、高新技術行業、電信業、公用事業、非本地化的集團公司等,它們通常都是高附加值且科技含高的行業而制造業、流通業、酒店行業以及一些傳統產業通常被認為沒有必要建立企業大學。
再次,企業的發展階段與建立企業大學之間的關系
當企業處于以產品創新為目標的初創期,并無建立企業大學的必要；
企業處于成長的青年期可以考慮建立企業大學,我們建議其圍繞營銷、生產等規范性教育培訓以及中、高級經理人的教育培養展開培訓；
企業處于以盈利為目標的中年期,是建立企業大學的最佳時機,應當系統開展企業文化教育培訓、各種系統化管理教育培訓以及中高級管理者教育培訓；
盈利和成長持衡的成熟期,企業則迫切需要建立企業大學,并集中開展領導力教育培訓、發展戰略教育培訓、多元發展教育培訓。
另外,我們的調查同樣表明成長得特別迅速人力資源已經成為潛在威脅的企業更迫切需要建立企業大學。
最后需要指出,盡管企業大學的建立應與公司的戰略密切相聯,但切忌公司做出任何戰略調整,都建立企業大學。我們認為、處于改制期的企業,以及一些融資、兼并重組的企業,最好先腳踏實地做好培訓的基本工作,是否成立企業大學再視具體情況而定。
四、企業大舉的投資與回報
正如前面所言,企業大學的投資是一筆相當大的費用。若之前沒有充分考慮好其投資與回報的問題,企業就會在真正運行企業大學的過程中無法滿足其龐大的開銷。
這偏偏又是很多國內企業大學所面臨的現狀。國內的企業大學走了兩種極端不計算投資與回報、過分計較投資回報。
前者根本就不考慮投資與回報。公司高層做出了建立企業大學的決策,人力資源部便通力執行可在運行過程中發現沒有任何指標可以作為分配培訓預算的標準,于是造成了大量的培訓費用虛擲在前期缺乏調研、中期缺乏針對、后期缺乏評估上,企業大學淪為了各類“急救式”培訓的“大雜燴”。隨著一段時間的運行,企業才發現需要投入的資金越來越多,甚至“欲壑難填”。這些都嚴重影響了企業大學的運行過程甚至因投資的匾乏而最終失敗。
后者卻又過分計較投資回報。這一部分企業相比前者的進步之處在于看到了投資與回報的關系,但它們卻將這種關系當作常規的項目來運作,希圖短期內投資就可以得到超值的回報這樣做法的錯誤在于,對人力資本的投入是無形的,其投入的回報表現是生產力的大幅提高,這需要一個長期化的過程。
財智企業大學研究中心調查表明,企業若過分強調短期內見到或者得到企業大學的投資回報,會帶來以下惡果：
第一、企業大學管理者將不再把精力放在內部培訓體系的構建以及完善上
第二、企業大學被當作完全的盈利機構來運作,將使其性質與功能本末倒置,失去為企業發展服務的初衷。
這里有一個很形象的比喻一個公司員工堂辦褥不錯,為了掙點錢貼補公司對于員工伙食的投入,于是乎就嘗試食堂對外經營、對外來就餐的顧客收費。結果發現效果依然不錯內部員工食堂有對外運營盈利的補貼,不再需要公司大量撥款,而且還贏得了穩定的顧客群和不錯的口碑。基于這種樂觀的情形公司決定將建立一個完全對外的酒店,并且可能是“四星級或者是五星級的酒店”但,再發展下去,卻發現不但“星級酒店”沒做好,反而浪費了投資,因為酒店業的管理對其來說完全是一個陌生的行業、它需要專業的管理人才及較高的行業門檻。最后,公司終于到了做下去還是不做下去的兩難境地,不僅浪費了投資和精力,反而把原來還不錯的主業也荒廢掉這個例子剛好反映了期望短期得到回報或者用對外培訓來“養”對內培訓的企業大學的弊端跨出自己所搜長的主營行業來到培訓教育業,企業大學本身絲毫沒有任何競爭優勢。相反,卻由于對外培訓要求更多的資金投入和人力投入,使企業大學背上一一個并不輕的“包袱”。
我們建議企業在建立企業大學的初期就做好投資與回報的分析工作,并在整個運行過程中始終關注,以這一比率做為衡量培訓效果的指標、目前來講,全球500強有一個籠統的數目,培訓投資1美金就可以得到50美金的回報,即1:50這是一個平均值,摩托羅拉公司現在做的最低是1:63。而從投資的數目來講,我們的調查表明,辦成中等規模、滿足企業內部培訓需要的企業大學初期投入需要人民幣1000萬元,主要用于初期的基本設施、課程研發體系、研究支持體系以及企業大學管理人員的開銷上。
五、企業大學VS企業培訓部、企業培訓體系
國內企業在建立企業大學之前必須明確一點企業大學決不等同于傳統的培訓中心。區別何在美國企業大學研究專家珍妮•梅斯特認為,企業大學與傳統培訓中心區別的焦點在于從一次性培訓活動這種活動用以培養個人的技能轉向建立持續學習的文化員工互相學習,分享創新和最佳實踐,并著眼于解決實際的經營問題。換言之、企業大學的培訓已經超越了個體員工,轉變成為組織培養學習能力、“當個體學員參加課程時,整個工作團隊就轉向為學習者團體,而且幫助這個學習者團體的原材料不再是哈佛商學院的案例、而是該團隊日常工作中面臨的經營問題”。
于是,從學習的角度來看,企業大學期望的結果不再是完成一項正式的課程,而是通過行動學習培養員工的學習能力并在以后的工作中繼續這一過程、實際上、這種從培訓向持續學習的轉變,己經從實地參與的學員擴展到企業大學的整個學習功能。
另外,站在更高層面上我們則看到企業大學與公司戰略之間的密切結合、即區別于傳統培訓中心,企業大學開始以直接服務公司戰略為使命、這種意義上不如將企業大學定義為培訓中心的“戰略升級版”。企業大學更重要的意義在于公司培訓中心的外延和升級,正如同一條直線、如果說國內企業現有培訓中心和完善的企業大學之間的距離為100米的話,一些跑得快的、發展得完善的企業60米處就開始叫企業大學了,如聯想學院、海爾大學但這也只是雛形,從60米再繼續跑到100米還有很長的一大段距離、而國內更多的企業,在這條直線上還沒有瞞姍到50米,面臨的是進一步努力做好基礎的培訓中心工作、爭取早點跑到50米外、
我們再看企業大學與企業培訓體系之間的關系：
企業的培訓體系指以課程、以內容為中心的系統、包括培訓的制度體系、課程體系和流程體系。
其中,制度體系解決葉么人可以來培訓”、“培訓可以得到什么”、“培訓的預算怎樣、大概需要投入多少資金它占營業額的多大百分比”等問題：
課程體系主要指培訓部門一共有多少課程,其中有多少是從外面買回來的公共課程、多少是別人沒有而我有的自有課程,有無課程研發體系：
流程體系則是培訓運作的流程如何去做需求調研、如何針對需求開設課程、如何驗證課程的效能、改進和推廣以及培訓質的評估等等企業若有良好的培訓體系做保障通常也會擁有比較完善的培訓中心,如果其培訓多數已經面向企業的中高層管理者展開,這種情況下企業就可以根據時機和條件考慮是否需要建立企業大學了：
如果企業的培訓中心還不完善,即使企業的規模、所屬行業以及發展階段都表明其適合建立企業大學,我們依然建議它多花一段時間做好基礎的培訓工作,屆時再考慮建企業大學也不遲、否則,就很容易做成“空中樓閣”。(本文于2005年發表于《企業研究》)
