在由摩托羅拉大學、美國培訓與發展協會(ASTD)中國分會、《商學院》雜志聯合主辦的"首屆全球企業大學發展高峰論壇"上,國內外著名企業大學、專業研究機構的18位國際企業大學領軍人物和專家學者齊聚一堂。這些優秀企業大學的實戰經驗,將給中國企業大學的建立帶來怎樣的經驗和啟示?
自1955年通用電氣公司建立克頓威爾學院(Crotonville)起,經過半個世紀的發展,如今在世界500強公司中70%建有企業大學。根據相關預測,2010年全球企業大學數量將達到3700所。
為什么是"企業大學"而不是"培訓部"企業大學研究領域的專家MarkAllen博士
認為,企業大學是一個教育實體,同時也是一個戰略工具。盡管企業大學承擔一部分培訓工作,但并不同于培訓部門。培訓部門往往是反應性的、分散的;而企業大學為每一個崗位提供一系列與戰略相關的學習解決方案。"企業大學對企業發展的戰略支持,才是企業大學存在的最大價值。"摩托羅拉大學中國區校長、摩托羅拉亞太區運營總監閆曉珍博士說。
對于如何區分出你的公司培訓和發展部門是戰略性還是響應性的,卡特彼勒大學前任校長DavidVance指出,如果是戰略性的,大多數培訓都是年度開始之前進行計劃的,而且會有一個書面文件,要與高層領導進行磋商,會關注組織最關鍵的需求,通過CEO或主管部門進行批準,也就是由CEO或高層管理人員來審議你們的培訓計劃。"企業大學有四個方面是可以做的。而且,這四個方面也是普遍概念中的培訓部無法實現的。"UT斯達康通訊有限公司高級總監、UT斯達康大學校長鞠偉提出，"它們分別是:推動和支持企業核心戰略;提升和推廣企業的核心能力;提升企業價值鏈的價值;搭建學習型組織。"鞠偉介紹說："2005年時,我們面臨巨大的產品質量挑戰。我們要在質量方面給所有相關者一個承諾,于是就在企業大學做起了'質量變革項目'的培訓。通過組織這個培訓告訴大家怎么改進自己身邊的質量、流程、工藝等等。通過這個項目我們實現了1600萬元的節約。其實1600萬元是整個公司策略的一部分,但是作為企業大學可以參與到這樣一個過程當中,去改變整個公司的策略。"
"利用企業大學還可以獲取外部競爭優勢。"摩托羅拉亞太區人才管理及摩托羅拉大學人力資源總監劉輝介紹說,"我們是要將摩托羅大學變成企業的獨特競爭優勢。我們將幫助公司進入市場。摩托羅拉大學將使我們具備通過很多雙眼睛和耳朵看到或聽到世界各地所發生的事情的能力,并將這種能力提供給組織。比如早年公司進入日本市場、進入東南亞市場,不是市場的人先去,而是企業大學的人先去,考察教學機制、看文化情況等,回來寫一個報告給總部說我看到了什么,根據這個來推動新的戰略。"
建立企業大學的成功要素
CEO持續支持很難想象如果一家企業大學沒有來自CEO或者高級管理層的持續支持,它將會發展成什么樣子。很多擁有最佳實踐的企業大學認為,建立和運營企業大學的一個最關鍵成功因素就是CEO的熱情參與,他們才是創立企業大學的推動力。身為通用電氣CEO的杰克•韋爾奇曾250多次出現在教室里,親自為18000多名經理和行政管理人員授課。"惠普商學院在中國一直得到中國區CEO的支持,前中國區CEO孫振耀自己就是一個老師。領導的身體力行也離不開公司企業文化的形成-在惠普有這樣一句話'在惠普,一個好的領導者首先應該是一個好的老師。'孫振耀一年至少在我們這里講四次課。他的身體力行也給很多高層經理起到了帶動作用。"惠普商學院院長馬永武說。
鞠偉說："有時候,CEO或者相關領導不支持，是因為他覺得沒用,還不如花時間在具體項目上。所以企業大學第一件要做的事情就是要做公司想做的事情。"
領導力的發展與培養"對一個成熟的企業大學來說,對員工領導力的發展與培養是不能被商學院或者其他培訓機構所取代的。"愛立信中國學院院長伍暉說,"很多知名的大公司,都有自己的領導力發展體系和培訓。這是因為領導力的培養有自己企業文化的烙印。既然領導力發展是個修煉過程,那么企業大學和培訓又起到了什么作用呢?領導力的培養不僅僅是培訓，還有自我提升、教練、導師制、反饋、挑戰、體驗、責任等等,這都是企業大學起作用的地方。"
帶來經濟效益為致力于終身學習的員工提供良好的培訓,這是建立企業大學的充分理由。但在運作良好的企業大學通過自身運營發展成品牌競爭優勢和利潤中心方面,惠普商學院算得上一個成功典型。惠普商學院院長馬永武說："惠普商學院從成立的第一天起,就是公司的一個業務部門。一直堅持市場運作,這也是我們商學院能夠發展到今天依然非常有活力的重要因素。企業大學成功的標準是什么?我們認為它一定有社會效益和經濟效益,在惠普公司看來就是傳播企業文化、知識的管理等等,我們會設定財務指標,每個月、每個季度都會有老板來考查我們的財務指標。我們的市場運作體現在我們整個的經營模式以及我們的衡量指標上。"
培訓價值鏈伙伴擁有企業大學的企業已經認識到,供應商和顧客的成功對自己的成功很關鍵。供應商培訓項目基于這樣一個事實:在企業的質量問題中,實際上很多是規格和設計問題,通過將供應商引入開發過程的早期階段,并為他們提供培訓,讓他們了解企業質量的需要,合作伙伴可以減少這些規格和設計問題。劉輝認為："企業大學除了承擔核心戰略的內訓任務之外,作為一個優秀的企業大學更應該把培訓延伸到客戶、供應商等價值鏈上的合作伙伴上，這樣的價值鏈才能完整。摩托羅拉大學已經成為建立與供應商之間的對話、向它們學習,并向它們傳授公司的六西格瑪質量活動的工具。"
價值衡量體系"在2005年,對于大型的企業來講,在培訓方面的投入和支出占整個公司的2.2%,最佳的學習型組織比例相對高一些,大約占2.7%。這些大型企業中,在每個員工身上花1424美元,在最佳學習型組織當中,平均花費成本是1600美元。平均員工學習時間是41小時,最佳學習型企業當中是43小時。"美國培訓與發展協會(ASTD)亞太區國際關系經理王威介紹說。如何證明企業大學這些人、財、時間的投入對企業是有貢獻的?"在我們這里培訓的學員有30%在三年內得到了提職,這是衡量指標;管理崗位空缺,我能馬上提供三個以上的候選人來補充,這也是一個衡量指標。"北大教育學院教授喬學軍說。
最佳的學習型企業統一特征都非常重視對個人和組織
的績效評估。這種評估集中在兩個方面:及時性-是否平衡了標準化和本地化中間的統一和新技術的運用;有效性-把學習的功能和企業戰略結合起來，在產量的提高和顧客滿意度、整個商業發展當中得到了提升。
建立企業大學聯盟
MarkAllen博士認為,企業大學應該與傳統大學進行合作,向大學定制適合企業發展和人群的課程，讓高校知識的系統性與企業知識的實戰性有一個充分結合。北大光華管理學院高層管理者培訓與發展中心副主任呂峰老師認為,"知識缺乏梳理、知識不足"是一些組織成長的瓶頸。"在知識管理方面有三件事情是企業要做的：顯在知識的系統化、顯在知識的隱含化、隱含知識的組織化。同時,管理教育也遇到很多困境。我們提出管理教育持續改進的動態循環,希望更大的范圍內看待組織和學院之間的關系,我們可以了解這個知識到底有沒有用。通過持續的循環,我們把知識的轉移變得更加徹底。我們一直推薦的一個概念就是知識戰略聯盟,教育機構提供前瞻性的知識、行業性知識和組織知識,對產業來說,知識能夠得到梳理、更新和擴散。"
同時,主辦方也倡議成立企業大學和企業大學之間的聯盟。"這個聯盟可以讓優秀企業大學在一個面上合作。因為企業大學依附于企業,他們的合作遠遠大于競爭。從戰略上來看,只是差異化的選擇。"劉輝說,"事實上,2006年在法國已經出現了這種企業大學聯盟,它們把不同行業、不同公司企業大學聯合起來,這樣共同分享他們的最佳實踐。"
我們的思考
跟國外的一流企業大學相比,喬學軍也提出了中國企業大學需要改進的地方:"一個是我們缺乏訓練有素的人力資源開發人才;另一方面是缺乏培訓評估機制;還有我們缺乏溝通。同時,成長與可持續性是企業大學未來面臨的挑戰,尤其是那些成本中心運作的企業大學。如何給業務部門提供創新性、針對性的解決方案?提供這種方案最核心的問題是人，這個人既要懂業務,也要懂培訓和市場,只有這樣才能提供有針對性的解決方案。很多企業都有自己的管理經驗和特色,但不知道怎么轉化成課程,這是比較難的,所以，我們的企業大學需要更多的課程設計人員。"(本文于2007年發表于《商學院》)
