“致天下之治者在人才，成天下之才者在教化”。安踏集團（以下簡稱為“安踏”）“創業新十年”號角吹響之際，安踏企業大學成立，這座為“企業”而生的大學以務實的工作態度，不斷固本強基，助力企業砥礪奮進、穩步前行。
“聚內外部資源，以學習開啟全員轉型升級之旅，以未來的路指引腳下的每一步。”這是安踏企業大學校長梁家廣對企業大學的期許，更是他許下的承諾。
培育他人 從精進自身開始
《培訓》：站在企業大學校長的角度，您如何定位在集團新起點上成立起來的安踏企業大學？
安踏推崇“鐵軍文化”，在所有安踏人看來，再好的戰略沒有執行都是白搭。成立于企業亟需用人之際的安踏企業大學，以“培養安踏鐵軍的搖籃”為使命，短中長期共三個階段的發展目標指明了成長的路徑。
從企業大學的體系建設入手，搭建完善的組織架構；同時，在有限的資源下，將精力聚焦于領導力、15個關鍵崗位的重點人才培養。這是安踏企業大學的短期目標。
中期為三年左右，安踏企業大學在初步形成人才供應鏈的基礎上，人才數字化管理取得階段性成果。展開來講，前者除了管培生的培養之外，我們也會從新經理、新總監中挑選出優秀人才深度挖潛，經過精心培育，希望各階層的人才“小溪”能夠匯集到集團“大江”中，為業務發展正向輸送人才；后者則指，當培訓數據達到一定數量級后，培訓人員能夠根據學員的學習情況精準制定個性化的培養方案，促進雙方形成良性互動。
5年之后，經過前兩個階段的專業積累，我希望安踏企業大學能夠真正成長為企業內部賦能中心，全面推動人才發展。
《培訓》：基于以上的目標定位，您對安踏企業大學團隊成員和內部講師提出了哪些要求，又是如何培養他們的？
安踏企業大學團隊成員只有10人，我要求他們不僅要掌握溝通、協作、項目管理，以及終身學習等能力，還要與事業群打成一片，貼近并了解業務。
一支成熟的內訓師隊伍是搭建企業大學的必要基礎，安踏企業大學目前擁有兩百多位內訓師，分為課件開發者和課件內容傳輸者兩類。前者為經驗豐富的一線業務專家，他們能夠基于組織經驗開發出相關課件；后者則善于表達，在授課方面有一套邏輯方法的內部講師。
零售行業的銷售場景千變萬化，員工需保持全場景營銷理念，例如消費者說出“去旅游”的訴求，就能為其選擇適合旅行的相關裝備。對于講師的培養，同樣注重場景化設計。
以疫情期間為例，線下面授無法進行，講師們又必須時刻賦能渠道終端員工，于是，他們面臨著“不能面授，如何用遠程培訓”的場景問題。安踏企業大學于2月初推出“矚目好主播”遠程培訓提升項目，基于前期調查，制作了“如何用直播平臺開會”“線下課程如何合理轉為線上課程”“線上直播如何開展才能更生動”等微課。“即學即會”的知識干貨助力講師做好內訓工作的同時，自身也順利變身為直播達人。
“中臺戰略” 以ROI為導向
《培訓》：為了永葆活力，每個企業大學都必須找到自身獨特性。由您一手創辦的安踏企業大學，其獨特性體現在哪里？
從整個環境來看，安踏身處閩南，繼承了閩南人“務實”的工作態度；聚焦于個人角度，業務出身的我注重從經營的視角看待項目的流程控制和結果。因此，安踏企業大學從規劃之初便以ROI為導向，樹立了“中臺戰略”思維——在全面收集事業群實際需求的基礎上，制定企業大學的人才發展規劃，然后再逐步實施。
所謂“中臺戰略”思維，其實包括前中后臺，后臺組織需做好三大平臺、內訓師培養等基礎建設；中臺組織專注于人才能力的培養，視領導力、專業力等能力為不同威力的“炮彈”，為呼應前臺做好準備；前臺組織則需像炮兵一樣，站在“看得見炮火”的地方，與業務一線緊密聯系，敏捷響應前端需求反饋給中臺，中臺據此精準地培養員工相關能力，并發出“炮彈”。
《培訓》：請您以具體的員工培養為例，談談如何根據前端業務需求制定培養計劃，從而體現“務實”的工作態度？
提高員工職業化水平，即培養全員通用力，是安踏企業大學工作之一。“大補湯、大鍋飯式”通用力培養方式在
