企業大學的角色轉換
2018-12-24
來源：《21世紀商業評論》作者：張述冠
企業大學作為企業人才培養體系中的重要一環，不僅承擔著傳統的培訓事務管理工作，更應在所提供的學習培訓方案與企業戰略之間建立起密切的聯系，肩負起三個更為重要的職責，即成為企業的員工發展顧問、業務伙伴和變革推動者。
一些一流的國際企業大學，如西門子管理學院、麥當勞大學和GE公司的克勞頓學院等，已成功完成了由單純的培訓事務管理部門向企業發展的戰略工具的轉型。作為員工發展顧問，他們以人力資源開發和員工績效改進擴展為主要目標，有機整合培訓開發、組織發展和職業生涯規劃，以增進個人發展、個人績效和組織績效及提升其效率。作為企業的業務伙伴，越來越多的企業大學校長或公司CLO（首席學習官）開始進入高級管理層，直接向CEO匯報工作。這些精通業務的企業大學校長會參與戰略決策的制定，闡述組織學習對業務發展的作用，并利用自己的知識技能和影響力來推動創新及盈利增長。而作為企業變革的推動者，企業大學能緊隨變革的鼓點，設計出一系列的學習項目，推動員工成為變革的認可者、參與者、推動者和受益者（見圖表一）。
與這些領先的國際同行相比，經過10年發展、總數已達200余家的中國企業大學在其所承擔的角色上卻仍有欠缺。在經濟劇烈動蕩的2008年，國航大學、中國電信學院、用友大學相繼成立，這在一定程度上表明，中國的企業管理者希望企業大學能在幫助企業實施變革走出困境方面發揮積極的作用。但根據凱洛格公司對覆蓋15個行業的106家企業管理者所做的調查顯示，90%的中國企業大學都是從原有的培訓中心或培訓部門演變而來，雖名稱改變了，但所從事的工作卻與之前的并沒有太多區別（見圖表二）。
這份調查報告發現，72%的企業大學（包括培訓中心）所關注的核心話題，大部分仍集中于“如何做好事務專家”，如培訓需求調研、課程實施組織等。他們將大多數時間用于培訓行政事務，關注每年組織了多少培訓、有多少人接受培訓、講了多少課等等，而很少會主動思考培訓是否能幫助員工解決在工作中遇到的實際問題、如何才能更好地將培訓與公司的整體業績提高結合在一起以及CEO對培訓的期望是什么。
盡管如此，凱洛格在調查中也發現了一些積極的趨勢，有越來越多的中國企業大學開始計劃實施轉型，他們中的少數甚至已經完成了轉型。盡管尚未達到“全球典范”的程度，但這些先行者卻也不失為中國企業大學的轉型標桿。他們雖然也會將大量的時間和精力傾注在培訓事務的處理上，但在其他角色上卻已經漸漸“入戲”（見圖表三）。
而對于大多數的中國企業大學來說，要想成功地實現角色轉換，大的挑戰在于企業大學本身能力的發展，包括企業大學本身的領導力、推動業務發展的業務能力和企業大學從業者的專業技能。凱洛格將之簡稱為專業力、業務力和領導力。
在專業力方面，企業大學首先應將工作重點從以前單純進行培訓活動，轉向通過多樣化的學習與績效提升方案來解決組織中遇到的問題，實現從方案提供（如提供培訓方案）到問題解決（如提升績效）的重大轉變。具體而言，企業大學應該具備以下三種專業能力：績效分析能力、學習設計能力和組織學習能力。
在業務力上，研究表明，CEO關注六個方面的問題：戰略增長、創新管理、變革轉型、組織發展、人才培養和企業文化。企業大學要做的，就是提供適當的解決方案來支持CEO解決以上幾方面的問題。凱洛格公司設計了一個“學習之輪”，運用學習之輪，可以評測企業大學在以上六個問題上哪個方面做得好，而在哪些方面還有不足（見圖表四）。
凱洛格的調研發現，一些優秀的中國企業大學已經開始注意到這些業務能力，并展開了相應的行動。以“組織發展”為例，一般企業大學僅僅提供一些課程，由業務部門自行選擇，這就好比為企業奉上一堆保健品，不吃覺得缺點什么，而吃了又看不出效果。華潤集團的培訓中心試圖跳出“保健品提供者”的角色，上升為企業的“內部醫師”。他們推出了“行動學習”計劃，從解決企業難題入手，以業績為導向，專注實際成果，已逐漸成為企業組織發展的重要推動力量。
在領導力方面，與國際同行相比，中國的企業大學校長參與公司戰略決策的程度較低，這表明中國企業大學自身領導力的欠缺。為此，中國的企業大學需要在以下三個方面做出努力：
首先，企業大學要對組織內外與專業、業務相關的動向有敏銳的捕捉能力，能清楚地知道組織內部有沒有取得業務成功所需要的特殊技能和人才；其次，企業大學要能夠充滿活力與創意地開發出員工所需要的學習項目，并且說服經理支持員工參與這些項目；后，企業大學要在工作中實現水平化溝通，贏得其他團隊的信任，從而取得組織中其他成員對學習項目的支持和擁護。為了實現這種影響力，除了具備良好的人際關系和溝通能力外，還需要對業務有深刻的理解，從而有能力去影響業務部門。(本文于2009年發表于《21世紀商業評論》)
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