企業大學，近一兩年來非常“流行”的一個詞。
這要感謝那些海歸傳教士，將西方二三十年前經歷的和當今西方經濟社會的一些成果舶來，與那些陽春白雪的企業在五星酒店里研討，也勾起了我們這些下里企業的饞蟲。看過學過試過之后發現，理念確實很好，工具流程方法確也不錯，可那些造價上百萬的豪車在中國的高速、國道、省道上跑起來發現底盤有些低了，總是蹭來蹭去。
盡管如此，同樣是為了解決人員能力和市場機會的差距，一改之前各部門零散的、響應式、產品宣講式的培訓，從文化到技能，從態度到知識，能夠專業、系統、規模、持續地訓練用友人，領導高瞻遠矚，英明決策，拍板成立“用友大學”，這著實讓我們時髦了一把！
對培訓主管“企業大學怎么建”那一問，我一直在思考。
冷靜思考，之于老板而言，如果不是人才能力與市場機會的矛盾積累到一定程度，或者不為企業發展源源不斷地輸入人才和思想，很少有老板為了“名聲”而成立一所大學。同時，我也很理解“企業大學”更多是培訓和人力主管者的夢想。如此看來，即便建了“企業大學”，牌子掛在那里，若只有其表而無其里，不能實實在在為老板交上幾份滿意的答卷，反倒更尷尬了。結合我們的一些實踐和當時一些經歷感受，特貿然為這位主管出出主意，看怎么能即便不掛“企業大學”這塊牌子，也能既成“企業大學”之實！
第一步：引課程
進入大學組建營銷學院，屁股剛坐在椅子上，各業務單位的培訓需求雪片一樣飛來，說今年都要加強人員能力提升，讓我們提供培訓。低頭細看了下大大小小三十多門課。剛揉揉眼抬起頭，人力資源部門拋來幾張厚厚的表格，說“這是集團的人員能力模型，你們的培訓要根據人員的能力和勝任力模型搞！”……
作為一線銷售拼殺了十三年的家伙，我深知做銷售的那些兄弟們整天在發什么愁、在犯什么錯、在說什么謊、大單丟了之后扼腕痛惜卻不知原因在哪里。銷售中采取行動、動用資源、請顧問專家總經理沖上去，或許只因銷售的靈光一閃！于是我死盯住這個問題不放，和其他老師商討，有沒有一門課程能解決這些問題？在大家分析研討苦苦尋覓后，確定引入一門課程試試看，能不能解決問題，要讓我們“嘗過菜”之后才有定論。
如此一來，有了問題和需求，不再只是看老師喊叫不喊叫、培訓現場熱鬧不熱鬧、也不只看他做過哪些客戶，這都不重要。我們只看這門課程有哪些知識點、哪些工具，幫學員建立哪些能力、解決學員哪些問題。在找到課程之后，我們并沒有馬上就把班辦起來，而“培訓部”與“企業大學”的其玄妙之處，恰恰也就在這里。
第二步：拉圈子
“企業大學”不同于“培訓部”，不是以培訓的完成為唯一目的，還需要建立系統、規模的內訓能力，以面向全員實現規模化覆蓋的訓練與培養，支撐公司戰略落地和績效改善，絕非短期的事，更非一兩場培訓就能解決問題。
“白送的不值錢，爭來的才有味兒！”如何既讓參加試訓班的學員心存感激、又讓大家成為“大學”的粉絲并貢獻力量？選定精品課程之后開班之前，我們決定成立“金種子”俱樂部，在讓“金種子”成員有一種優越感的同時，借助這些一線業務和管理精英的力量和口碑，更好地了解他們的需求、體驗、效果、評價，把培訓做得更貼近業務，達到“有錢的出錢、沒錢的出人、沒人的叫個好”的效果。
衡量篩選“金種子”的標準是“五高”，即高忠誠度、高潛質、高經驗值、高意愿、高傳承能力。高忠誠度，要求在公司任職五年以上，機構總經理和業務部經理優先；高潛質，勤于思考總結、樂于研討交流，具備良好職業習慣；高經驗值，五年以上工作經驗，具備一定項目和組織的管理經驗，或帶領團隊完成團隊業績；高意愿，有成為領域專家或內訓講師的強烈意愿；高傳承能力，能夠在實踐工作和團隊管理中隨時傳承所學。“金種子”在征集之初就明確定位在內訓師，要參與外訓課程體驗分析、內訓課程研發與推廣，能持續應用所學到工作實踐中并定期分享心得、提供案例。
“金種子”旨在承擔起能力傳承的義務，實現能力復制傳播和樣板帶動作用，拉動整個組織的能力提升，俱樂部成員在成為業務骨干的重點提拔對象的同時，更是在共同享受“探討”、“提煉”、“分享”、“提升”、“傳承”帶來的快樂與成就！
經過報名、篩選、評議，競爭才有機會擠進來，上起課來勁頭都不一樣。外部引入的精品課程有了這幫人悉心學習、相互研討，“當成自己的事”參與其中，效果自然不一樣。多了亮點與火花，少了挑剔與報怨。對于一些高品質的精品課程，公司直接購買版權，從種子團隊中挑選部分人授權，再對他們進行精品課程授權講師訓和TTT訓練，他們順其自然成為了該課程的授權內訓師、承擔起了統一安排的內訓任務。多年后，那些講授權課的成員，身價高出同事幾倍！
作為一所“企業大學”，僅僅是講授一些買來的課程，不足以支撐起“大學”這塊牌子，同時隔行如隔山，每家企業都有自己的文化、風格和業務特性，精品再精，也要根據自己企業的實際情況修改、大幅調整、乃至全部重構！正如社會大學的科研能力，精品課程的研發能力成了驗證一所“企業大學”是否稱其為“大學”的關鍵之一。
第三步：研精品
精品課程開發不同于一般培訓的課件開發，所謂精品者必須要符合精品的標準。縱觀研發的十幾門精品課，沒有哪一門是在一兩個月之內搞出來的。從有需求、開始構想、到分析戰略與業務、收集素材、構建底層邏輯，再到搭建核心框架、梳理內容，確定訓練形式，到課程載體制作時，剩下的工作也就不到四分之一了，雖然僅僅這些表現課程的載體開發就需要個把月。而這才完成了不到一小半。一門真正的精品課是在課堂上反復講出來、學員挑戰出來、業務實踐驗證出來的，絕不是閉門造出來的！
精品課程開發須幾要素必備：戰略、業務、方法、人、工具、形式。
戰略即公司戰略，只有面向戰略、支撐戰略課程開發才會有方向。比如公司要做專業化和走多元化擴張，對課程和訓練目標必會有所不同。研發課程須緊貼業務，脫離業務做不出真正的精品，而那些“金種子”業務出身對“內容”的把握，可以彌補諸多培訓組織者和管理者只能做“過程專家”的不足。方法即開發流程或方法論。雖然現在很多概念炒火熱，究其根本，技能型、重復型、流程型工作與創造型、智慧型、無限型工作有著很大不同，特別是像銷售、領導力之類更不可同一而語。而“教學有法，法無定法，貴在得法”，無論哪一種開發流程方法只要“上接戰略、中貼業務、下建能力、終見績效”能開發出好課，都不失為“得法”。
有沒有專業的人是精品課程開發的關鍵。其專業即體現在對戰略的理解、對業務的把握、對內容的理解上，也體現在對課程開發方法的掌握上，對教育學、行為心理學、認識心理學等的了解上，也在于對各類開發工具的使用上。大家一起研討、開發、試訓、優化，一起共同創造“屬于自己的”、“流著自己血液”的精品課程，那感覺絕非未經歷的人所能想象。能夠把這些人聚起來就不是件容易的事，所以“欲先取之，必先予之”，沒有前面的“予”，此時“取”的時候恐怕就剩孤家寡人了。
工具隨形式而不同。精品課程必有真實案例情境再現。真正好的精品一定不是說教，一個案例貫穿全程，學員全程沉醉其中，不知不覺中行動、識別、震驚、反思、總結、再行動……而沙盤對抗、錄相研討、情境模擬等形式不一而同，都為內容和目標服務。
與培訓的“點狀”不同，“企業大學”要面向全業務、全過程、全層級、全員進行規模化訓練和能力提升，而精品課程提升某一方面或幾方面的能力對這個要求就又有差距了。
第四步：成體系
如果把面向某一特定崗位、特定層級人群完成特定任務的精品課程訓練比作縱向，那么“企業大學”的使命就要“合縱聯橫”。
“合縱”即打通不同精品課程在邏輯、原理、模型的一致性和連續性，形成基于統一邏輯和統一框架的課程和訓練體系。試想，同一個領域、同一項業務，今天這位老師今天剛講了這個邏輯和觀點，明天另位老師又上來講了個完全相反的觀點，只剩下學員在那里迷茫地眨巴著眼睛，這又如何支撐起一所“企業大學”的能力提升體系？
“聯橫”即不同領域、不同維度之間的精品課程體系和訓練體系相互貫通，銷售、生產、研發、服務、領導力等不同領域，新員工、初級、中級、高級、專家、高管等不同層級之間的能力與訓練體系相互關聯，可升、可降、可平移、可置換，形成一套基于崗位工作勝任和員工成長發展的良性訓練體系。這樣的訓練體系，遠非三五年所能做到。
能做到“合縱”者可盤根錯節，能做到“聯橫”者可疏而不漏，能做到“合縱聯橫”者自百攻不破。
體系并非孤立存在。體系也并非為體系存在。體系的作用在于系統規模持續地訓練員工、提升組織能力和績效，為體系而體系是一種失敗。有了體系，反觀三五門精品課程、兩三天集中訓練，對問題的解決和能力的系統提升也就成了杯水車薪。
第五步：精項目
企業面臨的人員能力問題，往往是長期的、系統的、持續的問題。比如新員工崗位勝任周期長、流動率大，比如新銷售半年之后的成活率在個位數，比如新任經理存活率低、事故頻發，再比如中層經理沒有激情、團隊渙散，等等。即便再好的精品課程，兩三天集中培訓，沒有體系化邏輯化的設計、沒有訓后的持續輔導跟蹤，對于這種現象就像病染骨而醫表膚。
“精品項目”是很多企業培訓主管經常提及的名詞。指的是通過一系列的調研、方案設計、課堂訓練、訓后跟蹤、在崗輔導等，以改善提升某一特定人群的某種特定能力，其結果就是達到相關關鍵績效指標的改善。
“培養項目”著眼在績效而非培訓本身，是改善企業經營指標、落實企業戰略的有效支撐。目前很多企業在“新任領導”、“中層領導”、“后備領導”等方面做得相對較多。而“領導力”的績效改善相對“間接”一些，這成了對績效進行衡量的難題。而在“銷售新兵訓練營”、“銷售精英訓練營”，以及“金牌顧問訓練營”、“研發先鋒訓練營”等培養項目中，因可用一些關鍵指標如銷售的平均單產、成單周期、贏單率、人均單產等，對顧問的項目交付周期、成本控制有效率、質量達標率、客戶滿意度，對研發人員的縮短研發周期、研發成本降低、新品推出頻率等一些具體的業績指標作為目標和進行衡量，其此類“人才培養項目”更易見到直接的經濟效果，而這恰恰是老板的所關注的重點之一。
第六步：面市場
當下有很多所謂的培訓師，各行業各領域，或是東拼西抄，或海歸佯裝，或在外企工作幾年掌握了些流程和方法，便走出來為企業傳道授業。而文化與內涵的不同、沒有具體企業操作實踐，那些“道”和“業”除了“開拓眼界”之外真正改善組織績效的卻為數不多。
回顧西方是八十年代到九十年代，一些公司在高速發展過程中開始規范流程、進行專門的能力訓練和人才培養，很多從業者在企業掌握了特定的原理、工具、方法、課程，他們開始走出企業，為更多的同業提供咨詢和服務，才涌現了如今一大批全球知名人才訓練與培養的專業咨詢機構。這是一個歷史的必然。
而現如今，隨著中國經濟的日益倔起、本土企業日益發展壯大、諸多企業流程和標準化日益重視、對能力訓練和人才培養日新其識，必定會有更多真正從事過本土企業的能力訓練與人才培養，真正在企業中學習、積累、實踐、體驗、感悟過的人從企業里走出來，為同行業或更廣大的企業提供咨詢或服務，這也是一個歷史的必然。
綜上述，建設“企業大學”從“借外力引課程、聚人氣拉圈子、貼業務研精品、相關聯成體系、接績效精項目，走出去面市場”，實現“從聽課到講課、從講課到培訓、從培訓到訓練、從訓練到培養、從培養到造福社會與眾生”，或許不失為一條建設“企業大學”的可行之路。(本文于2011年發表于《江西食品工業》)
