內容摘要:本文通過對美國企業大學的描述性研究,提出企業大學在領導力開發中應發揮的角色,認為領導力課程是企業大學領導力開發的主要形式,案例學習和行動學習是主要的教學方法,文章同時對我國企業大學領導力開發提出了建議。
關鍵詞:企業大學 領導力開發 課程設計 教學方法
在世界財富500強企業中,有超過80%的企業建立了企業大學。其中美國的企業大學不僅對美國社會和高等教育的發展產生了重大影響,而且影響到世界其他國家。我國企業建立企業大學的浪潮始于1999年海爾大學的建立,目前,據各種媒體報道的企業大學已超過百所。國內雖然引進了企業大學的組織形式,但還沒有充分發揮出企業大學對領導力開發的促進作用,其重要原因是對企業大學在領導力開發中應承擔的角色缺乏理解,對企業大學領導力開發應采用的學習形式不夠清晰。研究美國企業大學在領導力開發中的角色和學習形式,將有助于我國企業借鑒參考,更好地培養企業領導者和管理人員,促進企業的發展。
一、企業大學在領導力開發中的角色
人們通常認為強有力的領導是公司發展、變革和復興的最關鍵因素之一,同時發現領導力是稀缺資源,公司需要更多更優秀的領導者,因此都越來越關注領導力問題。20世紀50年代,人們認為出色的領導才能基本包括三個主要方面合理安排下屬的職責和任務、關心下屬、讓下屬參與決策到60年代中期和70年代,人們更多地探尋有效領導的基本準則,對領導力的認識變得更為復雜。公司領導不僅要安排下屬的工作,關心下屬,而且要提出相應目標,并給予適當激勵到80年代,這些早期的認識很快受到挑戰。隨著市場日益全球化和技術飛速發展變化,公司領導者開始認識到需要進行更深刻更系統的變革,變革的結果必須同時滿足高級管理者和股東們日益苛刻的期望。
隨著變革推動型領導者需求的增長,許多公司開始認識到自己并未在公司的各個層次培養出足夠的領導力。1988年,約翰•科特卜（John Kotter）在其領導的哈佛商學院研究中發現,在接受調查的12家成功企業的高級管理者中,多數認為企業內部十分缺乏領導技能,在評價各自管理層的人員時,接近三分之二的高級管理者都表示有“太多”軟弱無力的領導者。科特認為,有能力實施大規模變革的領導者很明顯供不應求。
在美國,多數企業大學的培訓目標包括為企業培養領導者。漢堡大學、貝塔斯曼大學、通用電氣(GE)管理發展中心、摩托羅拉大學、聯邦快遞大學都在其使命宣言中說明了對培養領導者的重視。
“運營一家擁有這么多飯店的公司不僅需要所有的漢堡是相同的,而且需要合格的有能力的領導者。為培養出這樣的人員,麥當勞公司建立了漢堡大學,使其成為公司全球的管理培訓中心。”
“貝塔斯曼大學為高層管理者提供世界水平的課程,激發高層管理者的戰略對話,促進跨部門的合作。貝塔斯曼大學的主要使命是在挑戰當前思想傾向時,促進個人的專業知識成為公司智慧的思想庫。我們培育跨部門的合作,提升運營的卓越程度,培養持續的公司文化。課程的參加者是思想的領袖,并且作為支持管理層實施戰略建設真正的綜合性媒體公司的全球變革催化者。”
GE的管理發展中心提出“公司領導力開發的使命是實施培訓課程,培養高績效的領導者,引進和驅動文化變革,傳播公司的重要創新行動。”
二、領導力課程是企業大學領導力開發的主要形式
在教育學領域,較有影響的幾種課程理論是學科課程論、活動課程論和結構課程論。美國企業大學的前身企—業學校的課程源自學科課程,那時企業學校與傳統學校的課程差異不大,但演變至今,企業大學已經離開了學科課程的軌道,出現了許多新的課程形式。可以說,對新型課程的設計與探索,企業大學要比傳統大學活躍得多。
特別典型的是GE的克勞頓維爾培訓中心,《財富》雜志稱之為“美國企業界的哈佛”。1956年初建時,克勞頓維爾培訓中心建立了第一個合作培訓課程,為參加的團隊領導者提供理論上的培訓,目的是使每個人明白GE的業務是什么、業務怎樣運行。上世紀80年代,GE發展迅速,其領導力培訓內容也朝多元化和豐富性方向發展,形成了領導力開發的序列項目,引入了行動學習法。80年代中期,韋爾奇認識到需要改善領導力發展,建立一個有效的管道支持他的變革,于是對培訓中心進行了大規模的改造。韋爾奇親自參加培訓,他在自傳中說,“我每個月都要去克勞頓維爾一兩次,每次都要待上4個小時。在過去21年的課程里,我有機會與將近18000名GE經理進行了直接的溝通”。GE克羅頓維爾最有特色的項目是領導力發展體系,這一體系將領導人的培養分為五個階段。
第一階段新進人員領導力訓練營。每年大約有2000多名從校園招聘的大學生進入GE,在入職的三個月內要到克羅頓維爾學習GE的戰略和主動求變的價值觀。期間,每個人還要經歷GE價值觀的考試。
第二階段新任經理發展項目。每年有超過1000多名新任經理來到克羅頓維爾學習如何在GE從事管理和領導。通過領導力調查,他們從自己的直接上司那里獲得自己領導力狀況的反饋,并以此為根據制定針對性的領導力提升計劃。這一階段將學習新任經理人需要的人員管理軟性技能,包括招募員工、評估部下績效、開發和激勵部屬,還包括如何建設團隊的技能。
第三階段高級業務項目。這個項目為高級職能經理所設,他們來參加為期數周的自己所屬業務領域的領導力發展課程,內容包括市場營銷、財務、信息系統、人力資源、工程和制造等。
第四階段高級經理項目。這個階段分3次在5一8年的時間內完成,每次包括一個四周的高級經理人項目。這些項目整合了戶外領導力挑戰體驗項目、顧問團隊項目和CEO項目。
第五階段執行層研討會舊叩。參加人數在20一30人之間,定期就若干新的問題和全公司范圍內的問題進行數天的研討, CEO經常會積極參加這個活動。
貝塔斯曼大學提供的高層管理者課程反映了企業大學的使命促—進跨部門合作和運營的卓越,塑造變革的領導者。因此,貝塔斯曼大學不斷為高層管理者設計課程,重點是公司變革管理措施的介紹和開展。其中,“掌握新挑戰”為高層管理者設計,目的是推動管理措施,重點在于更新管理知識,在業務關鍵問題上應用這些知識,分享和學習最佳實踐,建立個人和業務的關系“為機會做準備”的課程目的是為初級管理者提供有效的業務工具,為來自世界各地的初級管理者提供一個經驗分享、建立關系和獲得管理知識的論壇。
可見,美國企業大學的領導力課程具有層次性、連續性和實用性,在不同的層次針對管理職位的需要設計課程,轉變角色,明確職責和期望,從而適應企業經營管理的需要。
三、案例學習和行動學習是企業大學領導力開發的主要教學方法
在領導力培訓中,可以根據需要采取各種教學方法,如講授法、角色扮演法、模擬法、研討法等等,而案例學習法和行動學習法是美國企業大學領導力開發的主要教學方法。
案例學習是指為受訓員工提供如何處理棘手事件的描述,要求受訓者分析評價他們所采取的行動,指出正確的行為,并提出其他可能的處理方式。案例研究適合于開發高級智力技能,如分析、綜合及評估能力,這些技能通常是管理者和其他專業人員所必需的。1990年,科普蘭博士在哈佛商學院最先使用討論法進行工商管理教學。當時,許多工商管理行業的人員走進課堂,向學生展示自己管理中遇到的各種各樣的問題,并寫出了案例分析和解決問題的諸多方法。案例教學的著眼點在于創造能力以及解決實際問題能力的發展,而不僅僅是獲得那些固定的原理、規則。案例教學大大縮短了教學情境與實際生活情境的差距。一旦他們回到工作崗位,就可以把這些真才實學應用其中。貝塔斯曼大學與美國哈佛大學商學院和瑞士的IMD合作,于1998年底共同研發了一套名為“掌握新挑戰”的課程,整個課程根據真實個案而編,都是公司正在面對的問題。
今天,越來越多的企業大學課程以行動學習的模式出現。英國管理學家雷格•雷文斯創立的“行動學習”理論的基本思想是管理者在團隊中一起分析真實情況時收益最大,行動學習利用了團隊的力量,通過完成有意義的任務,達到學習的目的。行動學習課程受到歡迎,主要是因為兩種力量的作用第一種力量是公司希望看到教育投資產生實際效果的強烈愿望,學習因此集中于解決公司目前或未來關鍵問題的項目第二種力量是根據成人的學習特點,當學習與實踐直接相關時,最能調動成人學習的積極性,強調獲得有利于解決與工作相關問題的知識對學員很有吸引力。
行動學習可以減少學習到應用的時間,著眼于現實問題和將來將發生的問題。這一理論的支持者韋爾奇提出的“群策群力”就是行動學習的一種形式,它為GE員工提供了一個極佳機會來改變他們的工作狀態。通過參與決策制度,雇員可以討論他們的工作方式,它為行動學習的創新效果提供了一個有說服力的證明。
四、我國企業大學領導力開發需明確與
傳統大學的差異我國企業在積極創建企業大學培養領導者的同時,也出現了一些問題,這些問題直接導致了我國企業大學在領導力培養中沒有發揮出它們應有的作用。這方面最主要的問題是盲目模仿。有的企業大學企圖模仿學術性大學或商學院模式,照抄照搬MBA教育,因此沒有建立起與企業本身的聯系。另外,國內企業大學普遍強調建筑和其他硬件,而對處于企業大學核心的領導力課程體系、教學方法和師資培養缺少應有的關注,臨時拼湊課程,使得一些企業大學不像是教育培訓組織,更像接待場所。
傳統大學的優勢在于堅實的理論基礎、豐富的人才資源和完備的實驗手段,而企業大學的優勢在于現實實踐,處于實際工作的前沿。我國企業大學可以將傳統大學的基礎理論優勢與企業的現實狀況結合起來,從而發揮兩方面的優勢,開發出分層次的系列化的領導力課程,滿足企業在領導力提升方面的需要。
企業大學領導力開發的教學形式包括案例學習和行動學習,這些學習方式與傳統大學也有一定的差異。我國企業大學在與傳統大學合作的同時,要在課程形式和教學方法上與傳統大學區別開來,以便更好地承擔企業大學在領導力開發中應發揮的作用。(本文2008年發表于《中國人力資源開發》)
