近期筆者參加了企業大學高級考察研修班活動，參觀了惠普商學院、摩托羅拉大學、長江商學院、中國移動管理學院等著名培訓機構，考察了解了有關企業大學最佳培訓模式和建設實踐，開拓了視野、收獲頗豐。
企業大學的教育培訓模式及成功經驗
1.企業大學的發展背景
企業大學是企業為了滿足企業內外部培訓需求發展而來的體系完善、功能齊全的有別于國民教育體系的特質大學，是企業發展到成熟階段，為了更好的支撐企業戰略發展，由培訓部（中心）組織模式發展成為企業大學（企業商學院、職業發展中心），其組織形態上有獨立的組織系統和使命、愿景等；硬件上有獨立的培訓基地，先進的教學設施、設備等；軟件上有健全的培訓體系，獨立的課程研發能力，完善的管控和評估體系等。近二十年來企業大學在快速增長，2003年世界企業大學超過兩千所，財富500強企業有近70%成立了企業大學，隨著惠普商學院、摩托羅拉大學中國分校等在國內的建立，國內也掀起了建設企業大學的浪潮，國內許多知名企業已建立了自己的企業大學，如海爾大學、華為大學、聯想商學院、美的學院等。
2.企業大學的功能和辦學經驗
企業創辦企業大學，目的及其功能基本上可以歸納為：通過整合企業培訓資源，開展知識管理，培養和儲備人才；傳承企業文化，推動企業轉型及文化變革；滿足企業對新技術提升的需求，并對供應商、客戶及戰略伙伴進行技術服務支持；打造外部公共關系、傳播企業的品牌和價值觀等。企業大學是企業開展教育培訓的實體，作為一個戰略工具，培養組織和個人的學習，從而提升企業的學習能力和組織智商。摩托羅拉大學的辦學經驗。
摩托羅拉大學的培訓和咨詢不僅滿足內部員工的需要，并為外部企業服務，為公司的顧客、供應商、合作伙伴提供培訓和咨詢服務，建立了更廣泛的商業生態系統，成為公司發展變革的有力倡導者和推動者。摩托羅拉大學采取學院式的組織架構，成立了涵蓋管理流程重要環節的五大專業學院：領導力和管理學院、營銷學院、質量學院、供應鏈學院和工程學院，通過專業劃分和職能細化，打造精品課程和培訓項目，為公司提供精細化、專業化的培訓產品和服務。摩托羅拉的培訓系統是基于技能的培訓系統，即著重于提高員工的實際操作及應用能力，從培訓需求分析、培訓設計與采購、培訓實施到培訓評估，有一套完整的操作流程，核心是圍繞著企業培養人才的現實需要，并與公司的戰略方向相吻合。摩托羅拉公司最早提出所有員工每年至少接受40小時職業培訓這一學習管理方式，并成為培訓行業的學習標桿。
惠普的辦學經驗。惠普（中國）商學院，2001年成立就定位成面向社會，以提升企業形象和實現經濟效益為培訓目的，完全對外整合價值鏈的商學院。主要任務是將惠普多年經營實踐中積累的管理經驗進行總結、整理并推廣。惠普之道MBA共舉辦二十期，畢業生四千余名，擁有授權教師五十余名，開發出三大系列共計三十多門商業管理與職業技能類課程。
3.企業大學的課程體系開發模式及經驗
企業大學培訓工作的核心內容是其開發課程的能力，相當于做產品研發的實力。根據企業戰略發展方向和目標，確定組織需求及崗位能力模型，以能力模型為基本出發點和依據，按其所確定的能力模型要求（包括知識、技能和行為）設計有針對性的課程。即企業大學在企業戰略分析、崗位能力分析及個人能力分析的基礎上構建出崗位—能力—課程體系。
跨國公司的企業大學非常注重自己的課程開發，并投入很大資源開展此項工作。如惠普商學院與斯坦福大學合作，花了三年時間，從其173位經理中提煉出管理經驗，開發形成《管理流程》課程、成為惠普經理的必修課。現在摩托羅拉大學已經形成豐富而且完善的培訓課程體系。按課程內容分為：企業文化培訓、技能培訓、技術和質量培訓、領導力和管理培訓。
據惠普公司負責人介紹，課程設計師最為重要，他們要把標桿人員的經驗提煉出來，總結形成標準課程，進行復制培訓。在開發課程方面，他們普遍的經驗是：與專業咨詢公司合作開發，將咨詢嚴謹和結構化的方法引入課程開發全過程，由其開發專家來組織和策劃、控制開發程序、觀察行為并提煉，自己公司專業領域內的專家提供內容，共同把企業自己的內部案例及其背后深層次的管理理念或企業文化挖掘出來，總結經驗與教訓，開發出課程。即把隱性知識顯性化，顯性知識結構化，結構知識數碼化，形成標準化的課程及體系。
4.企業大學在建設和管理師資隊伍方面的經驗
師資隊伍是企業大學成功運營的關鍵之一。講師體系的完善程度直接關系到培訓工作是否能順利開展，培訓目標是否能有效達成，完善的講師體系不僅僅是擁有一個龐大的講師資源數據庫，更重要的是構建與培訓課程體系和培訓目標相一致的講師結構和質量，因此，內外部講師資源的整合、講師的選拔和培養就顯得尤為重要。
惠普公司負責人介紹，惠普有濃厚的文化氛圍——“老師是受尊重的人”，惠普有專門的研發人員和教務人員，講師主要由經理人兼職。惠普師資建設按四個步驟：一是制定標準；二是嚴格挑選；三是日常管理；四是培養發展。摩托羅拉公司講師管理采用三部曲：一是選人，內外、高層、適合背景（資深經理）都要符合條件；二是培訓，做TTT專業培訓；三是試講，評估大于80分以上。由此可見，一套有效的講師選拔、培養、認證、管理和激勵的講師管理機制是打造優秀師資隊伍的前提。一支強大的師資團隊是企業大學成功運營和開展有效培訓的重要保證。
5.企業大學的培訓評估做法及經驗
有效培訓體系的建立從需求分析開始，教學設計、開發實施、有效評估，到現場實際應用是一個閉環流程。培訓評估逐漸成為培訓規劃過程中不可或缺的一部分，即評估已逐漸從學員對講師、課程的單向課后反饋轉為雙向的、以評估學員的培訓效果和行為改良為核心的體系。在培訓評估方面，因對效果評估方面具有復雜性，越高層次的評估所需的時間、成本就越大，實施也越復雜，只有成熟的跨國企業大學做的較好。一般而言，三、四級評估主要對重要學員（領導人員）、重要課程進行評估。
6.企業大學對信息知識管理的作用
知識管理者的職能就是讓知識儲存、積累、分享和協作，甚至創造出更多的企業知識，從而更好的提供培訓和學習的資源，提升企業員工素質。
企業培訓和學習資源來自于企業內部和外部，外部的知識可通過培訓部門引進培訓或學習項目，企業大學是開展知識管理與資源整合的最有效的平臺。摩托羅拉大學在領導力及六西格瑪質量管理培訓管理方面成效顯著，引領了摩托羅拉的變革，使其始終保持在行業前沿。惠普商學院在內部挖掘標桿，把自己沉淀的經驗、案例提煉和整理出來，開發出《惠普之道》、《銷售之道》、《服務之道》，讓其他企業“分享惠普成功經驗、奉獻經典管理課程”。
學習型組織是企業最有效的組織形式，企業學習型組織的創建完全可以借助企業大學這一平臺，構建不斷擴充知識的數據庫，支持個人和組織得到發展需要的知識，并促進新觀念在公司內部廣泛應用，為企業和員工發展提供源源不斷的知識儲備和領先的管理思想。
電網企業構建企業大學的設想、定位及工作方向
由企業大學的經驗，筆者思考到把其應用到電網企業中去，在電網企業建立大學，以促進電力事業的蓬勃發展。
1.設想
將原有企業人力資源培訓中心式的開發模式向現代企業人力資源企業大學式的開發模式轉變。這是打造企業核心競爭力的必然要求。
這種轉變要從公司的發展戰略考慮，著重于企業長遠發展。企業大學這種全新的培訓理念、模式、功能已為國內有遠見的企業所認同，跨國公司、上市公司等已率先實踐，取得了好的效果。作為電網企業，有嚴格的管理及廣泛的客戶群（發電、用電客戶），有良好的培訓組織和管理體系，因而把培訓職能和定位轉向企業大學的模式，成立企業大學也勢在必行。根據電網公司的性質和產品特點，發供用一體化過程，培訓及其服務不僅要滿足公司內部員工需求，也要為客戶提供安全用電及管理培訓支持，只有這樣才能確保電網及發供用的安全運行。
2.定位
建立企業大學（員工培訓及發展中心）的定位為：
（1）企業大學應成為推動公司發展變革的推動者
企業大學應成為企業發展的智囊團。企業大學要超前了解和把握行業前沿發展動態，隨時分析市場發展狀況和新的需求，不斷調整人才培養規劃及思路。同時了解各業務部門的發展需要，提出全面解決方案并組織實施。與此同時企業大學要不斷提升自身的素質和勝任能力，以適應市場的變化和公司內部不斷增加的培訓需求。
企業大學應成為企業各項崗位能力模型開發、塑造、培訓的組織管理中心。要將公司現有培訓資源（培訓經費、基地、師資及培訓管理者等）進行整合。
（2）企業大學應成為公司戰略實施的重要陣地
企業大學要滿足公司內部員工發展的需求，是員工成長和職業生涯發展的孵化基地。企業大學是創新管理及方法的學習陣地,應成為傳播企業文化的載體，成為溝通和交流的平臺，是學習型組織的執行者。企業大學應成為上下游產業鏈（客戶）的技術支持者，是電力專業及其員工技能的加油站，是電力安全技術的咨詢中心。
3.工作方向
（1）建立企業大學的發展目標與戰略規劃
構建企業大學的中長期發展目標，要成為公司發展的支持者，需制定自身發展戰略及規劃，把抱負和使命與高層領導溝通，形成統一共識，取得高層支持。當前無論是國家電網公司還是網省公司領導都非常重視培訓工作，要進一步理清發展思路，創新工作模式，整合培訓資源，擔當起培訓知識的生產者和供應者的角色，為公司的發展戰略和人才培養發揮重要作用。
（2）加快建設公司崗位能力模型及課程開發體系
國家電網公司已制定三年實訓基地規劃，并大力開展三級實訓基地建設，建設與之相適應的軟件建設是必不可少的，即企業大學核心競爭力——課程研發和課程體系建設是必須要抓的關鍵之一。可喜的是國家電網正在組織全公司之力開展生產技能人員培訓標準和教材體系，這是非常必要和及時的。根據企業大學成功的經驗，采取借助外腦、引進智力，可以聘請專業咨詢公司協助進行總體的規劃，以加快各崗位能力模型的塑造以及自己品牌課程的開發工作。
（3）加快組建企業培訓師隊伍
加強自身師資隊伍建設，通過專業調整、職能轉化，著力培養對培訓項目的開發、組織和管理的能力，使之成為既能參與培訓，又能開發項目、組織培訓的企業培訓師。有計劃地安排師資到生產和管理一線實踐鍛煉，使之成為既懂理論又有實踐的“雙師型”師資。
大力建設兼職培訓師隊伍，建立培訓師管理制度及激勵機制，遴選人才、積極引入。充分發揮兼職培訓師在技術技能培訓、培訓策劃、考核評估等方面的作用，形成一支既有豐富實踐經驗，又有深厚理論基礎，覆蓋企業主要專業領域，能夠為培訓所用的兼職培訓師隊伍。
加強培訓師隊伍的人才培養，加強對各級培訓管理人員和培訓師的培訓，讓其掌握先進的培訓理念及必要的教學開發工具和方法（如何開展培訓需求評估、如何開發課程等），使其高效地為企業培訓工作服務。(本文2008年發表于《中國電力教育》)
